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騰訊招聘總監自述:招聘還有什么新玩法?

來源:騰訊大學 王安   2019-09-27 08:45:18   您是第731位閱讀者

騰訊招聘總監王安對人才招聘做出了心經獨家共享,在討論招聘的滿足和推動需求下,引發招聘作為鏈接器兩端的觀點,騰訊的“精兵”策略等滿滿干貨。以下為演講全文。

Part1、什么樣的人成什么樣的事

Pony有這樣一句話:人才是最寶貴的財富。對互聯網公司而言,樓可以租或自己蓋,也沒有機器廠房、原材料、生產物料,所有的成功都取決于人。

有什么樣的人成什么樣的事情。就像PC時代瀏覽器,就像移動時代的微信一樣,招聘其實是互聯網公司取得成功的“入口”。

Part2、二流招聘滿足需求,一流招聘推動需求

為什么做招聘最怕老板變需求?——HR都會說是因為HR沒有話語權。但我相信:有為才有位。你做出東西,然后自然會有power。

去年年底匯報HR人力規劃時,領導說:“希望HR能更‘來事兒’,能夠攪動公司人才池的一攤水。”對于來事兒,我的理解是能跟業務結合了解痛點,找機會能夠幫助他們在業務上面帶來價值。當你的價值逐漸被彰顯的時候,那你的話語權自然而然就提高了。

以我們去年開始的“強將項目”為例:公司準備進入一塊新的業務領域,當業務側還在討論業務規劃的時候,招聘已經開始接洽這個領域的國內外頂尖大牛“強將”,引薦給業務。

通過人才交流,有助于我們理清業務方向、想清楚業務布局。最終我們提前找到了這塊業務合適的領軍人才,有力推動業務往前走。

這里,我們通過人的布局和搶先一步的行動,HR不再是滿足業務需求,更多是在影響業務的布局。而因為如此的深度參與,我們對公司未來該領域打法非常清楚,而不會去抱怨老板沒想清楚,招聘需求總是變來變去。

Part3、招聘作為鏈接器兩端

一邊是雇主品牌,一邊是人才。

雇主品牌,首先先解決“你是誰”,再解決“別人眼里的你是誰”。有時候,我們本末倒置了。連自己都不信的事兒,讓別人相信是很難的。

所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”“我是誰”問題,騰訊是通過什么手段去實現呢?員工對公司的認知會自己傳播出去,這個信號會從外部反射回來。

因此,雇主品牌實際是關注員工的感受、打造內部的體驗,就像做用戶體驗一樣。

Pony對HR們提過一個要求:“你們一定要去滿足員工近乎變態的需求,他們才能夠去滿足用戶近乎變態的需求。”

這是非常符合邏輯的要求:HR制定的政策如果員工體驗不好,員工不高興又怎么會持續提升產品的用戶體驗?

所以騰訊的HR特別強調以產品思維來思考問題和開展工作。騰訊的某個產品經理說:感覺騰訊的行政和HR,分分鐘要搶他產品經理的飯碗。

“一切以用戶價值為依歸”說起來很簡單,但在騰訊,把自己服務的內部客戶作為用戶一樣去對待,內部的體驗自然會慢慢提升。這是雇主品牌的立足之基。

Part4、騰訊的“精兵”策略

2012年加入公司做的第一件事情就是控制人力增長。過去兩年人員增速過快,粗放的招聘給人才質量埋下隱患。我們就開始做兩件事情:

➤第一件事:通過產品人力盤點盤活冗余人力

摸清楚人投到產品和項目中產生的效能。當業務忙著去抓一些時間窗,資源投放難免粗放,可能顧不上精細化管理。

但公司非常關注人員價值和效率,我們通過基于產品項目維度的人力投入分析,摸清楚各個業務資源投入的“家底”,并推動相應管理決策,把生命周期末期或者前景不看好的產品中消耗的人力釋放出來,補充到公司真正要發力的業務和產品上去,使資源投入更加合理。

➤第二件事:“精兵”項目抓人才質量

13年,我們看到幾個現象:

1、有些應該由中層管理干部面試的崗位,并未被他們面試,而是一線的Leader面試后,就決定錄用了。這種流程繞過的現象,可能會帶來錄用標準的降低和人才質量的下降。

2、高端候選人(比如專家或者是中層以上管理干部)面試缺乏有效的評估手段,讓人很擔心這些核心人才的質量。

為了提升招聘質量,我們推動實施了“精兵項目”。什么叫精兵項目呢?

一、廣開源:想要選出優秀人才,首先得要有足夠多的候選人可選。

二、精甄選:強調八個字。

(1)精益求精。包括兩個標準:

新增招聘:招聘的標準不能低于團隊的平均水平。

離職替補招聘:應該不低于離職這位員工的職級水平。

(2)親力親為。招聘是最不能授權的事情。

如果過度地往一線授權的話,會導致什么結果?越是一線的人去招聘,很可能招回來的是“神經末梢”的執行單元,只會把目前所看到的一畝三分地干完就完了。廣泛層層往一線授權,會大多招回來的是只能夠干好眼下活的人。

我們強調親力親為:部門第一負責人一定要面試。即使你管理幅度太寬、很忙,要授權給總監,這位總監也一定是被認可有能力做好高標準人才把關的人。

騰訊的人力資源副總裁TOM(也是騰訊的第一任招聘負責人)給我們分享了他眼中的人才觀,概括成:

“將(四聲)來,才有將(一聲)來”

他說一定要找好當頭的人,這個公司才會有未來。

后來我們過年的時候把這句話寫到了他辦公室的對聯上。通過制度要求和激勵手段,使得人才質量是不斷在提升的。

三、嚴需求

比如說騰訊的官網上面常年掛著兩、三千個招聘需求,但這么多需求都是真需求嗎?

沒有編制了,但把需求掛在那里,想“收一收簡歷”,通過人才交流保持跟市場的接觸,以及了解外部候選人的想法,這個本來無可厚非。

但是太多水分了就比較壞了,會引起什么效果呢?

伯樂(內部員工)推薦是騰訊的第一大招聘渠道,每年伯樂推薦的貢獻率都在50%以上。但不真實的招聘需求掛在官網上,如果處理不積極或者面試得很隨意,會傷害伯樂的感情和體驗,使伯樂們推薦候選人的積極性降低,傷害渠道,也會使外部候選人對騰訊招聘產生質疑。

今年把需求做一個嚴格的對比關系,剩余編制:發布需求量=1:1.2。

Part5、招聘還有什么新玩法

諸位其實和騰訊一樣、我們面臨著同樣的人才資源池,同樣的招聘時代,無論是一艘航母(騰訊)還是一艘快艇(創業公司),真的是在同一個資源池里打漁。

每年全國985、211高校計算機專業的畢業生有4萬人。BAT會搶到將近1萬人。還有那么多垂直領域、傳統行業想轉型互聯網、外企,都在搶人。

其實這是一個非常赤裸、直白的競爭環境。可以想見如果不把我們的雇主品牌、開源基本工做好的話,在這樣小小的資源池中,能分到的東西真的不多了。

因為這樣供小于求的情況持續存在,所以會有很多一些創新工具、方法層出不窮。但是招聘萬變不離其宗的事情還是那四件:需求管理、開源、甄選、offer溝通……

希望這些創新的工具和方法能夠緊緊圍繞這四件事情來開展,給HR帶來價值。

Part6、做一個有職業操守的HR

現在也有一些新的玩法,比如大數據招聘。

有人問我,騰訊有廣大的社交和實名數據,通過大數據手段是能挖掘出想要的任何人才數據,為什么我們不做?

我覺得這部分數據很容易與用戶價值(隱私保護)產生沖突,有法律和道德的風險。

招聘從業者,要看重自己的職業操守,做事要有底線。可以千方百計,但不能不擇手段。

招聘容易,招到企業需求的人難;如何解決招聘難題?小編覺得最好的辦法就是多向、騰訊、華為、阿里這樣的大公司取經,萃取它們的人力資源經驗,然后結合自身企業學以致用!

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